北京那家医院看白癜风最好 http://www.xxzywj.com/m/深圳平安金融中心某层，悬挂着曾梵志的油画作品《拉奥孔》，与那尊重要的古希腊雕塑同名。画中的拉奥孔，面庞凝聚着痛楚，嘴巴微张，似将吼啸。神话里，这位特洛伊祭司因向同胞示警木马入城的危险而献身。据说，中国平安在收藏这幅画时，面临与纽约买家的竞争；当时，曾梵志问马明哲：“你从（画）里面看到了什么？”马明哲回答：“不是痛苦，而是极致的欢乐。”我们不得不惊讶于这位中国保险巨头掌门人异于常人的思维和眼光。所以我们看到：十年来，平安从金融出发，以科技创新打破了金融的边界；三十多年间，平安却依然保持了创业精神和创新活力。或许这正是平安成功的原因。平安做到了在超越创新的痛苦和矛盾之后，正在体验创新带来的充实和快乐。平安的科技转型，在中国金融业发展史上并不多见，也让观察者疑惑。正如公众不知道的是，中国平安什么时候有了“科技输出”的储量和高度。多数人以为平安仅仅是一家保险公司时，它已经在搞综合金融集团；当你夸它是综合金融集团时，它可能已经不是个标准意义上的金融企业了，而是一家科技型金融公司。
《投资者网》浩闻
1早已不只是保险
金融壹账通，纽交所上市公司，股票代码OCFT，市值超50亿美元。就知名度而言，与陆金所、平安好医生相比，对非金融行业的C端大众来说，基本上，这家公司并不被人熟知。
年4至5月间，中概股遭受颇多质疑，而金融壹账通却大涨约60%。疫情中，金融壹账通（以下简称壹账通）年一季度营收4.48亿元，同比增长29.6%，被一众投行认为“超预期”，给予“买入”和“增持”评级。
于是，市场投资者才发现，中国平安旗下何时孵了这么大一只ToB的科技独角兽——壹账通，靠输出技术挣钱，专做覆盖银行、保险、投资等金融垂直领域的全流程和全体系底层技术服务，从营销获客、风险管理、运营管理、客户服务，到数据管理、智慧经营和云平台，无所不包。
创立于年的壹账通，年12月13日在纽交所敲钟。截至年12月31日，它拥有家客户，包括全部主流银行（6大国有行及12家全国股份制银行）、99%的城商行和52%的保险公司。境外方面，有14个国家和地区的47家机构客户。这数字还在不断扩大。
换言之，就算你不买平安的银行和保险产品，也还是大概率间接用着平安的服务。
在金融科技领域，国外头部企业普遍专注窄的能力，例如PayPal、Stripe擅支付、Wealthfront、LendingClub擅财富管理与P2P；平安的路子是打造开放平台和生态圈，而国内的互联网企业有巨大流量优势，而平安更懂中小金融机构的需求。
年11月，孙正义听完壹账通董事长叶望春的介绍很激动，他给的评价是：了不起、模式可复制、日本银行业也很需要。
从公司业绩结果上看，壹账通模式至少做到了两点：第一，客户不担心数据会被交给平安银行；第二，买壹账通的产品，成本比自建体系低很多。
业内有评价认为，壹账通突破了区块链在实际应用领域的三大难题：吞吐量效率（性能）、隐私保护（安全性）、部署管理（如何化繁为简），从而将区块链技术切实落地。例如ABS场景，壹账通的区块链技术解决了信息不对称问题，在原始权益人、计划管理人、投资人、评级公司、担保机构等角色间，重塑了信任机制。
显然，在区块链技术的实际应用方面，壹账通走在行业前列。最有名的成功项目案例就是，由壹账通开发设计的香港首个区块链贸易融资技术平台“贸易联动”，以及全国首个区块链跨境贸易项目——天津口岸区块链验证试点项目。
年7月底，香港贸易融资平台决定聘用壹账通为技术服务提供商，被击败的竞标方有IMB、微软、以太坊。“贸易联动”是香港首个大型的跨银行区块链项目，年9月上线试运营，链接了汇丰和渣打为首的21家银行，为亚洲中小企业提供贸易融资服务，。
年，天津口岸区块链验证试点项目正式上线试运行，作为项目的重要实施方——金融壹账通积极参与，首次将区块链技术与跨境贸易各业务环节应用系统有机结合，构建可信的业务链条，组建跨境贸易区块链联盟，打造拥有贸易方、金融方、物流方、监管方及其他服务方的区块链平台。
金融壹账通董事长兼CEO叶望春表示，该项目在区块链跨境贸易领域开创了三个第一。一是国内首个区块链跨境贸易服务网络，实现全流程一体化智能通关。二是首个涵盖跨境贸易、法律合规、技术规范的标准体系，为行业提供标准化范本。三是首个以区块链搭建的跨境贸易联盟，构建可信绿色贸易生态圈。
按平安集团联席CEO陈心颖的说法，壹账通是平安第一次对外全方位输出科技，从零开始，全国到处跑，一家一家的机构去说服，非常辛苦。
值得一提的是，除了金融科技，过去十年里，平安在大数据、人工智能、云计算、区块链等科技方面的投入超过亿元，发明专利申请量超过2万多件，且均已广泛地应用在平安的金融、健康医疗、房产服务、汽车服务、智慧城市等五大生态圈中。
如今的平安，早已不仅仅是一家保险公司。年初，平安更换了公司Logo，替换掉多年“保险、银行、投资”字样，加上了“金融、科技”，向外界骄傲地宣布，平安是一家科技型的综合金融服务集团。
2顾客需求的最佳满足者
回眸中国平安的成长之路，以大约十年为期，第一个十年，平安为中国消费者带来了现代保险产品；第二个十年，平安为中国理财者提供综合金融服务；第三个十年，平安为互联网时代的用户营造全面科技化的金融场景；而第四个十年，是充满想象力的“金融+生态”时代。
平安能将许多不可能变为可能，是因为其选择的道路，总是紧紧随时代演进，甚或常常领先。
以发展零售银行业务为例。一位用户在某银行有5万元存款，他往往会被当作大众客户来对待；而在平安的综合金融服务体系这个，在经用户许可的前提下，通过脱敏数据就会发现，他可能还有缴费两万元的保单，可能开百万元的车，完全符合私人银行客户的标准。而更重要的是，这些凭借大数据优势而获得的顾客，能在平安提供的具体产品中获得满意的体验。自年起，平安银行的零售转型进入AI内驱的第二阶段，打造了业内首创的AIBanker，大幅降低了经营成本，也就进而能为顾客提供更优质的服务。
科技赋能，使平安满足顾客需求的特长再度进化。例如，平安每天接入和拨出约万个电话，包含4种场景；平安的“语音座席”项目逐一为这些场景做AI，这只有既技术领先、又拥有场景的公司有机会做到。
年，陆金所首次提出对互联网金融投资者进行适当性管理的理念，通过对金融资产进行准确风险分类，对投资者进行风险承受能力分类，按量化模型对两者进行匹配，实现资产和资金精准匹配，从而帮助用户达成了全生命周期的风险管理。
平安普惠的小贷业务，有一个很大的贡献：扩展了信用，通过改变业务模式，大幅降低造假的可能，使真正需要贷款的客户来到了平安普惠。以金融科技为基础的开放式借贷平台，将产品设计、资金获取、获客营销、风险评估、增信、贷后管理等各方优势资源聚合，扶持了无数小微个体的创业梦。截至年底，平安普惠累计为万普惠金融人群提供了借款服务。
而在无微不至的金融服务平台背后，是完善、高效的管控平台。
年，马明哲与微软CEO纳德拉交谈，话题之一是，在业务发展过程中，应该因人设事，还是因事设人？马明哲说，平安反对“为儿子找事干”，在平安，必须坚持“找到事情后，再生儿子”。
这种战略原则决定了，32年来，平安的创新业务总能避免战略不清、方向不明、资源浪费，总能契合最广泛的顾客需求。
3马明哲的决心
平安要满足顾客需求的服务能力从何而来？来自坚持信念和不断创新的决心。
前美国驻联合国大使、领导力专家KenAdelman，开创了一门以莎士比亚名著《亨利五世》为素材的核心领导力课程。他认为，在与法国国王查尔斯六世的对决中，英军最大的优势是其领袖亨利五世的战前演说，其中精华是那枚名句——
Allthingsarereadyifourmindsbeso.下定决心则万事俱备。
这话并不一定吻合事实。但是否相信它，决定了创始人内心质地的差异。
马明哲在年7月给自己取了英文名PeterMa。从那时起，平安全司的气氛就是面朝海外学英语。
年5月，平安引入摩根和高盛的投资之前，时任招行行长王世桢提醒马明哲：“你要想好了，用它们的钱，就要按人家的规则办事。”后来请安达信做审计，国内同行各种不理解，说这是花钱给自己挑刺，但马明哲认为这是国际化之前的必修课补习。
年，平安开始使用“KPI”方法，搞人力资源改革，造鲶鱼效应。
年10月，汇丰入股；年2月，获准成立综合金融集团，那时平安已经明确了“发展综合金融”的目标。首当其冲，要建压缩下属机构权限的IT后援中心。几十个人开会讨论，反对和迟疑态度不少。现任平安集团联席CEO陈心颖回忆，马明哲当时说：“请大家来，不是为了讨论是否要集中，而是讨论如何去集中。”
年，在浦东建张江后援中心，马明哲叫停了已经筹备3个月的团队，要求以十倍起扩大项目规模，理由是，原有规划对支持业务发展的年限过于短视。
马明哲的决心之一贯坚定，加持了他所有的前瞻。
年全球金融危机之后，平安的综合金融棋局开始全面加速。依然屡有人问，行不行？马明哲统一回答，以前没有条件，现在一定能行。
年元旦，马明哲作新年致辞，题为《科技，引领综合金融》。其背景是，始于年6月收购深发展。同时，汇丰出于自身战略从平安退出，退出时，它已帮助平安完全确立了“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的综合金融模式。年1月14日，深发展合并组建新的平安银行，开始全线提供统一的产品和服务。
接下来的故事是，平安开始不断地孵化一个个的科技独角兽。年，平安创办陆金所，长成了中国最大的线上财富管理平台；年，创办平安好医生，成为中国最大的移动医疗健康咨询服务平台，注册用户如今1.8亿；年，除了创办金融壹账通外，还从养老险业务里孵化了平安医疗健康管理公司，目前已覆盖全国个城市，服务人口超5亿……
未来感是一种很玄的东西。
有人觉得创新是关于想象力的，事实上，往往是关于决心。
在一家拥有未来感的公司身上，你找不出孤立的决定性瞬间。总是拓展新的边界，导致了这样的局面：不同疆域、不同代际的业务时间线和空间坐标，是前后交织而彼此支撑的。常态是，现在时机未熟，先为未来准备。以前没有条件，现在一定能行……
一个极具魅力和管理能力的企业家，其成就与魅力散布在连贯的动作里。这一刻的决心，不是关于下一刻的，是关于下下下一刻；“反脆弱”能力的获得，从根本上说不是源自对黑天鹅的警惕，而是因为总想去看新世界。
或许，这可以解释马明哲及其带领下的平安能够成功的原因所在。
4敏捷的学习者最欢乐
在财经媒体人秦朔的新书《无止之境：中国平安成长之路》里，汇丰集团主席杜嘉祺撰写了序言。其中写道，他曾问马明哲，“是什么促使平安不断挑战新的边界？”马明哲的答案是“危机感”，平安从诞生之日起，就时刻处在求生存、求发展的强烈的危机感。
依照杜嘉祺的梳理，在中国金融业，平安学保诚，第一家引进了现代精算体系；学友邦，第一家引进了寿险营销体制；学汇丰，第一家建成了综合金融的集中后援平台，然后做到亚洲最大……
无论在战略层，还是行动层，马明哲所说的“危机感”，事实上总是变成“创新精神”的燃料。
神经认知科学与积极心理学的研究表明：因为感到兴奋和快乐而做某事，我们很可能得到积极的体验；仅因不安和担忧做某件事，则很可能不会成功。
这理论会引发了三个问题。第一，创始人如何保护好那份令人兴奋、快乐的使命召唤，而不被创业中无可避免的焦虑与忧患淹没，无论后者的烈度有多高。第二，在事关快乐或生死恐惧时，创始人的性格会起到怎样的作用。第三，你要给客户乐趣，还是帮他们克服恐惧，或是两者同时进行。
马明哲说，他从拉奥孔脸上看到了极致的欢乐。
有一种合理的解释是，他给杜嘉祺的“危机感”答案，与恐惧无关。对他来说，“危机”这个词，是“危”与“机”的并列组合；或者干脆更进一步，就是个偏正短语，“危”只是机的定语。
《哈佛商业评论》中文版将马明哲评价为拉姆·查兰所定义的“敏捷型领导者”。此类领导者的特征是，保持年轻心态和成长型思维，一方面时刻
