来源：正和岛
原标题：“斗牛士”马明哲
-年，弹指40年间。
从偏居中国东南的边陲小镇，发展为GDP达亿美元的一线城市，深圳特区成立40年，创造了世界经济史上的一个奇迹。放在国际上看，深圳GDP总量能在全球经济体中排第29位。
而在深圳奇迹发生的40年中，最成功的企业是哪一家？是华为、腾讯，还是招商、万科？
如果只从世界强的角度来看，这家企业是中国平安，世界第21位、全球金融集团第2位。
它的名称冠以“中国”字头，但又不是央企，而是中国最大的混合所有制企业。
32年时间，从万的营收，飙涨到1.17万亿。今天，中国平安资产8万亿，平均每天营收32亿元、赚4.1亿元。
平安1年的纳税，就占到了全中国税收的近1%，占深圳总税收的近7%；每个中国人中就有一个平安人，每7个中国人中就有一个是平安的客户。
而它的主要领导人，从创立至今就没有改变过，一直是马明哲。
平安和马明哲的故事，与深圳、与所有伟大企业的崛起历程是相似的：
这是一个从激情到理性的故事。
中国平安，“蛇口精神”的传承
很多人会怀念那个激情澎湃的年代。
深圳的改革开放，始自邓小平的一句“杀出一条血路来”，而第一片试验田就在蛇口。
这里是中国改革的“试管”。当年袁庚创办的蛇口开发区，就像站立在改革的潮头，一时十分新鲜，以致当时中国许多热血青年像当年投奔延安一样地来到蛇口。
其中有一个人，叫做马明哲。平安的故事正是从蛇口开始的。
马明哲出生在一个部队家庭。他有冲劲、愿干事，也能干事。湛江的一位老领导就对他说，与其待在封闭的粤西，不如趁着年轻到开放的蛇口闯一闯。
年夏天，28岁的马明哲就这样到了蛇口。在蛇口，马明哲遇到了袁庚这位对他影响深远的人。
当时，蛇口工业区开了一个会，有人提出，因为经常有员工受伤，能不能成立个基金给员工做保障。
因为这件事比较新，很多人觉得简直是天方夜谭，根本不敢接这个活。
唯独马明哲说，你们不要，给我，我来做。
他专门乘船到香港拜见袁庚，恳请他为构想中的保险公司写一封推荐信。袁庚最终也同意了。
跟许多伟大的企业相似，平安的创办完全是个偶然，是由马明哲的激情和理想主义所驱动的。
花了将近天时间，多次跑到北京游说，马明哲终于搞定了平安的保险牌照。
年，中国平安在蛇口诞生。这一年，从台湾来的郭台铭在深圳成立了富士康；稍早几个月前，任正非在蛇口创立了华为。
这群“冒险者”，当时都凭借着一腔热情，做着理想主义的大梦：
任正非在没有资本、没有技术、没有人才、没有背景“四大皆空”的起步期，喊出的理想是“20年后，三分天下有其一”；马明哲当时也有一个理想“平安必定是未来中国崛起背后的核心企业之一”。
那是改革开放的第一个10年，人的觉醒的气息弥漫在城市、校园和新兴工业区中。有人感叹“那时干得特别带劲，特别有盼头，只要努力就能见到收成”。
这种洋溢着激情的干劲，在平安创办初期同样随处可见。
当时，马明哲经常坐火车到全国各地出差，路上总抱着一本英文词典背单词；很多平安人也还记得，当时他在开车上下班途中，都开着录音机练英语听力。
平安成立时只有13名员工。在那个大多数人还不知“保险”为何物的年代，平安的业务员每天都骑着一辆自行车，顶着烈日走街串巷，挨家挨户“扫楼”，午饭常常是随便在外面买两块面包，晚上回公司打保单，夜里就睡办公室的地板上。
毫无疑问，中国平安创立初期正是凭借着马明哲和平安员工们的激情奋斗，在一片荒凉的不确定性中一寸寸地向前开拓。
所以就连袁庚也不止一次地说过，蛇口精神最好的传承者是平安。
胆大敢为的马明哲，可以说将蛇口“敢想、敢言、敢试、敢闯、敢为天下先”的“五敢精神”发挥得淋漓尽致。
不难发现，伟大的企业和企业家无不是改变世界的探险者，他们鲁莽、无畏，无比贪婪地创新和创造财富，也时常做着白日梦，手里握着一张确定的牌，目光盯着另一张不确定的牌，在成功与失败的无常交替中持续冒险。
然而，如果仅仅凭借着一股闯劲、莽劲就能把企业做大做强的话，那个时代将涌现出更多比平安更伟大的企业。
那么，为什么只有平安做成了今天的规模呢？
其中最为关键的一点，正是马明哲身上所特有的理性，让平安从激情驱动的草莽发展，转向理性、稳健的成长。
平安壮大的密码：马明哲的个人理性
企业的持续成长靠什么驱动和支撑？
一般来说，主要依靠两种力量，激情的力量和理性的力量。
任何民营企业都会经历一个原始积累期。这个时期的管理、发展模式，在严格意义上没有经过理性的设计，或者说只有一个出于直觉、粗糙的设计。
而企业要想做大、走远，往往需要靠理性的力量来支撑。
就像王石当年创办万科时，读到了一本书叫《新教伦理与资本主义精神》。
书中讲到新基督教强调科学、理性，这是他们做企业的基础。所以工业文明产生在西方是有它的道理、有文化伦理基础的。
王石读完后很感慨，说我干企业一定要讲制度、讲规则，所以他创立万科时就提出了两个东西：职业经理人制度，强调人的自我驱动；阳光照亮的体制，讲理性、讲规则、讲制度。
平安同样经历过这样一个历程，从一个靠激情驱动的“毛头小伙”，走向以理性为基石的成熟组织。
年，马明哲实地考察了美国保险市场，一共参观了近30家公司，并且在美国的保险学院高级管理人员培训班学习了1个多月。
这次游学对马明哲触动很大。回到深圳，他告诉同事：
“越了解越后怕，美国大公司主要靠管理，一切计划得都很周密。而国内的做法是东一榔头、西一棒槌，虽然有冲劲，但经验主义的东西很多。随着规模扩大，管理难度一定会越来越大。”
于是，马明哲开始为平安寻找“理性”的力量。怎么做呢？从别人造好的“桥”上过，付点过路费。
年，平安成为中国第一家引进外资的金融企业，摩根士丹利和高盛两大世界级投行参股平安。
接着，马明哲聘请了安达信担任财务顾问。据说，安达信首次进驻时，就列出了厚厚的一份报告，涉及多个整改问题。
当时平安财务部有个老同志摆摆手，说老外不懂中国国情，“中国企业的一些财务处理手法是有中国特色的，符合国内准则就可以了”。但安达信回复，如果这样，只能出具“保留意见”的财务报告。
平安财务部连夜加班加点更正。马明哲就在背后默默支持，经常半夜开车出去，为团队买肠粉当夜宵。
再到年，平安与国际知名咨询公司麦肯锡合作。当时外界很多人觉得平安在“自寻烦恼”，何必花一大笔钱请外人来给自己挑刺呢。
但马明哲不这么看，他认为这是平安走向国际化必须补上的课，“谁做得优秀，就要去看去学”。
以至于平安内部有个说法：“平安的发展，赶不上马明哲的想法。”
彼时，中国金融业进入了分业改革的阶段。敏锐的马明哲看到综合金融一定是未来的趋势，为此他到处找人沟通，也忍受了被停设机构的巨大压力。苦熬8年，终于等来了综合金融的尝试机会。
这一次，马明哲再次看对了。经过几年发展，平安相继在香港和内地上市。8年，平安首次进入《财富》世界强榜单，排名第位。
尽管当时平安仍在高速成长，传统金融巨头依旧呼风唤雨，但马明哲内心深处却一直有一个忧虑：金融业的成长性始终有限，必须找到新的动力，不变则死。
他开始拿起“望远镜”找对手。马明哲研究了全球市值排名靠前的巨头，清一色都是科技公司。
“20年前，全球前10大市值公司中有7家来自金融，3家来自钢铁石油行业。如今全球前10大市值的企业，已经几乎不见传统金融企业的身影，前7位都是科技公司。”
马明哲认为，它们才是平安的“终极对手”，顺着这样的思考，他有一个梦想，跟谷歌、亚马逊等科技公司对标。
过去10年，马明哲从甲骨文、IBM、麻省理工等机构招纳了近名科学家、3.5万研发人员。从人员结构看，现在平安集团40万员工中，已经有11万在互联网和科技型企业中工作过。
未来，科技人员在平安员工中的占比将提升到40%。
同时，平安过去10年在AI、云计算、大数据、区块链等核心技术上投入了亿元用于科研，并预计未来10年的投入将达到亿元。
年，平安对未来战略的规划变为“金融+科技”“金融+生态”，用科技赋能金融、科技赋能生态、生态赋能金融。
现在，平安的科技板块旗下共有11家互联网科技公司，年的市场估值已经达到了多亿美元，倘若它们整合为一家公司，在中国互联网公司中的市值将仅次于阿里巴巴、腾讯、蚂蚁金服，与字节跳动和美团点评相当。平安服务的互联网用户已接近6亿人。
比如，创建于年的平安好医生，在短短5年时间里，成为全球最大的医疗健康服务线上平台，市值超过亿元人民币。
同年创立的金融壹账通，已为全球多家银行、超家金融机构提供服务，在美上市后最高市值超过亿美元。
年成立的陆金所，目前是中国最大的网络投融资平台之一，最近一次估值近亿美元。
过去提到中国科技、互联网，言必称“BAT”。而现在有人说，谈及世界级科技创新公司，“BAT”的说法已经过时了，现在是“PATH”：平安（P）、阿里（A）、腾讯（T）、华为（H）。
这就是马明哲常说的“牛刀效应”，“杀鸡用牛刀”，因为光“杀鸡”还是远远不够的，未来平安的竞争对手都是“大牛”，所以看似多花了力气，但最终拥有了“牛刀”的能力，这时不但“杀鸡”易如反掌，也能用“牛刀”打天下。
平安从启蒙时期的激情驱动，到现在做大做强，最关键的一点，正是马明哲身上的理性。
历数平安的发展历程，不难发现，马明哲就像一位“斗牛士”。
做企业和“斗牛”的道理几乎相同，一开始下场搏杀靠的只是勇气，要想真正在斗牛场上游刃有余、做出一家伟大的企业，单靠勇气是无法成事的，还要依靠人的技巧、理性、冷静以及对下一步的预判。
百年平安，该如何实现？
在中国这批卓越的企业家当中，马明哲可以说是其中最为勤奋、最具理想主义色彩的一位。
据马明哲身边的人透露，直到现在，马明哲依旧每天晚上工作到凌晨2点、早上7点起床，每天只要在公司就有6-8个会议的安排，每周还会面试10-20个管理岗位的候选人。
平安许多高管都曾在凌晨2点多收到过马明哲的邮件，过问的都是工作上的事情。因为马明哲经常会突然想起一件事情，怕睡醒忘了，于是就爬起来发邮件。
马明哲的时间似乎永远不够用。他和高管说话，往往一句话刚说完就走，只留下转身离去的背影，因为他脑子里又跳出了下一件事。
他像管理企业一样管理自己，非常有韧性，充满了企业家精神。他对创办一家基业长青的公司的兴趣，远远胜过了积累个人财富的欲望。
同时，他还是中国最具前瞻意识、最理性的企业家之一。
马明哲不爱交际，一个原因就是为了把时间空出来，去想战略的事情，想5年、10年甚至15年后的东西。
他说：“我如果只做今天平安要做的事，那平安就没有明天。所以，只有做明天的事情，平安才有明天。”
马明哲的理性，还表现在他的低调上，他出现在公共场合的次数屈指可数，原因是不希望企业被个人所“绑架”：
“宣传个人看起来效果最好、成本最低，但将个人的荣辱兴衰与企业发展绑架起来，是对企业的不负责。”
可以说，马明哲是比较罕见的将个人激情与理性平衡得非常好的企业家。
但老辣如马明哲，自然也意识到了一个问题：
企业家的激情和理性，虽然可以帮助企业在一段时间内做大做强，但总有一天也可能发展成组织的障碍。
他说：“平安要想成为百年老店，永续经营，就不能依赖于某个人的品牌和作用。”
所以，马明哲早就开始考虑更长远的得失了：
如何将平安从过去一个人、一小撮人的激情与理性的驱动，转变为建立起一种制度的理性，并让大家心甘情愿地为了共同认可的价值观和使命而奋斗，最终良将辈出。
这个问题，才是真正的利在长远，是所有伟大企业家都要面对的一个终极问题：
任正非30多年来几乎每10年都要和高管团队为华为画蓝图，几乎每天都在思考怎么“搭积木”——理念积木、制度积木和组织积木。
马云在退休时，曾有过一句感慨“制度就是一切”。作为阿里巴巴制度、文化和价值观的开创者，马云无疑是个“制度自信者”。
马化腾也曾多次在内部强调，要让制度多说话，让人少说话。
对于最喜欢做“从0到1”工作的马明哲来说，他现在在平安内部的角色，已经悄悄地完成了转变：
从原来下场踢球，到现在转身变成领队、教练员。
“你可以相信10个人、个人，甚至个人，但人是会变的，你不可能相信个人一辈子”。
所以马明哲说：“平安经营和发展，一定要建立在制度化的基础上。而我的工作在于努力创造一种机制，交出一个谁都能带着向前走的平安。
无论我个人何时退出，平安都会像一艘有自驱力的航空母舰，勇往直前。未来，我希望我能变为观众。”
我们发现，到今天为止，马明哲至少已经布局了以下3点：
1．“联席CEO”制度
业内人士都知道，马明哲求才若渴，谁在行业里冒尖了就会被他盯上，他可以让猎头公司的高管在你办公室楼下的咖啡店上班，一两个星期天天找你说喝杯咖啡，从不怕被拒绝。
同时，马明哲还善于给人才一个上升的通道。所以年12月，平安开始增设3个联席CEO的岗位，分别统筹管理个人、公司、科技业务，有利于“集体决策、分工负责、矩阵式管理”。而马明哲也在今年7月辞任了平安的CEO。
2．“简单纯粹”的文化
早在20年前，马明哲就认识到，现代企业的竞争归根到底是企业文化的竞争，用他的话说，“企业有资本没人不行，有核心技术没人不行，企业仅有人也不行。优秀的企业文化才是强大生产力，只有这样，才能有效协调企业员工，让大家拧成一股绳”。
所以马明哲一直认为，“人际关系简单化是好企业的重要特征”。他想在平安倡导一种最简单的人际关系，营造出一个“真正让人干事业”的环境。
平安对“大企业病”的警惕性一直都非常高，不搞论资排辈、拉帮结派那一套，一切以“价值最大化”原则作为衡量标准，大家都用实实在在的业绩说话，把心思花在“搞关系”上得不偿失。对于热心搞办公室政治的人，团队里的其他人也会慢慢疏远他。
平安不喜欢“三拍”型干部，就是拍脑袋决策、拍胸脯保证、出了事拍屁股走人的干部；要的是“三比”，和过去的自己比、和同行比，还要和集团内的兄弟公司比。
在马明哲看来，如果偏离了这一点，企业就容易失去方向。
所以为什么平安在规模不断扩大、结构复杂化的同时，没有老化、僵化？就是因为目标单纯、行动务实，没有弯弯绕绕，也就避免了“大企业病”。
3．把制度建立在流程上，把流程建立在系统上
在中国企业中，不受人情左右，对事对人公平公正，“讲原则”很重要。
为此，平安设立了一个内部稽核制度，“把制度建立在流程上，把流程建立在系统上。”
平安全集团上下，都知道平安集团首席稽核官叶素兰是个不会卖人情的人。
马明哲说过一个插曲：不少子公司的负责人，都会以业务发展需要为由，来找自己“开点口子”。有时即便是他本人，也会碍于人情世故，不好意思直接拒绝。
于是他就把这些事往叶素兰身上推，“我会和这些负责人说，你们去找叶素兰，如果她同意这么做，我就同意。然而他们压根就不敢去找她，最终也就不了了之了”。
结语
年，北京的经济学家魏杰曾下过一个预言：
“这是一个大浪淘沙的阶段，非常痛苦，我估计再过10年，现在的民营企业个中间有一个保留下来就不简单。垮台的垮台，成长的成长。”
30多年前，有一批跟马明哲在同一时期下海的民营企业老板，做着倒买倒卖的生意，应该是改革开放后最早富起来的一批人。
他们中的大多数把赚钱的意义、商业的意义定义为：第一是存钱吃利息；第二是“早上皮包水，晚上水包皮”，开着当时进口的日本蓝鸟、皇冠汽车满世界风光。
他们百无禁忌，从不按牌理出牌，所获取的超额利润，是以伤害大多数按牌理出牌的人的利益为前提的。
于是，在那个年代，中国企业界的一些企业家，形成了一种非理性的市场运营模式和思维。无数企业“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。
但最终还是迎来了激情年代的终结，一代草创型民营企业家面临被集体淘汰的命运。坐牢的坐牢，垮台的垮台。
和一切伟大的组织一样，企业既是功利的，又有崇高性；既是实用主义的，更是有远大理想抱负的。
企业虽然以创造财富为天职，但卓越的企业并不以赚钱为目的。
只有真正胸怀理想，按照基业长青的方式做企业，把创造典范模式，以及推动社会、行业进步，看得比短期赚多少钱更重要，才能最终在商业上取得真正的成功。
马明哲、任正非、曹德旺，等等，这些企业家正是典范。
马明哲多年的“战友”、平安集团监事会主席孙建一曾说，马明哲对生活的要求极其简单。一天开12小时的会，可能中午只吃两块三明治或一个汉堡包。
“我们都说他既不会玩，也不会吃。除了必要的应酬，很多时候他就吃快餐。也不太会喝酒，一喝就容易醉。”
有一年，在平安回归A股上市的庆祝酒宴上，他多喝了几杯，话多了一些，边喝边说：
“我这辈子不想做别的事，只想把平安做好，让这个民族企业和国际公司一样好，甚至比它们还要好。”